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为什么你该把「对手」变「队友」?微软、苹果的商业策略,教会我的事

为什么你该把「对手」变「队友」?微软、苹果的商业策略,教会我的事

今年7 月,微软(Microsoft)市值突破8000 亿美元,不但创下公司历史新高,也加入了Apple、Google、Amazon 的行列,似乎又「潮」了起来。

仔细推算,微软的这条市值倍增曲线,发生的时间段,几乎就与萨帝亚‧ 纳德拉(Satya Nadella)接任执行长的时间重叠。2014 年2 月,来自印度的纳德拉,成为微软创立以来第三位执行长;同年底,微软市值约4000 亿美元(同时期苹果市值约6600 亿美元)。到了2018 年7 月下旬,微软市值已经翻了一番。

在著作《刷新未来》里,纳德拉除了谈自己的生平,谈微软如何将触角延伸至云端、人工智慧、跨平台技术等科技技术领域,更多谈及了企业文化的转型,如何让微软的所有利害关系者,从企业内部到外部,从员工、消费者、客户到竞争者,都觉得微软「不一样」了。

书中提到,「我就任执行长后两个月,就宣布将在(苹果)iOS 提供Office 服务。」而内部对于新领导的做法果然也出现杂音:「关起门来,我确实听到一些反弹声音。抗拒的理由可以用赛局理论解释,以数学模型解释合作与冲突。合作太常被视为一种零和竞赛,其中一方的利益就是另一方的损失。但我不这么认为。如果做得对,合作会把每个人的饼都做大,对顾客来说当然是如此,对合作的双方也是。」

从竞争的角度看,让苹果设备可以使用微软的产品,顾客与苹果的黏着性会愈高。然而,从顾客的角度来看,既然苹果的设备与微软产品不相容,那我找到微软的替代品就好。因此,纳德拉的抉择很清楚:「我们的一项当务之急,就是确保10亿用户的需求都得到满足,不管他们选择哪种手机或平台,这样我们才能持续成长。为达到这个目标,有时候我们必须和过去的竞争对手言归于好、追求意料之外的新合作关系。」

纳德拉采取的成长策略之一,就是我们这期封面故事的主题:在市场变动快速,产业界线日益模糊的时代里,企业想要挺得住动荡,都必须学会且灵活运用这两个关键字:co-opetition(竞争且合作)与frenemies(亦敌亦友)。借用政治或外交领域的说法,就是「没有永远的盟友或敌人,只有永久的利益」。

 

竞合,是趋势的必然,更是迫切的现实。

《经济学人》在2015 年一篇专栏〈Managing partners〉里就提到,企业必须更善于「拉帮结派」,管理联盟或伙伴,这背后有4 个推力:

  1. 在某些产业里,开发新科技(如汽车的燃料电池)的成本非常高,即使是最大的公司也无法独力承担
  2. 西方国家需要寻找在地伙伴,开发新市场,新兴市场也需要与西方企业结盟,走向国际
  3. 跨产业、供应链上下游的结盟愈来愈常见
  4. 消费者需求变化大、品牌忠诚度低,线上线下都需要跨领域结盟,吸引顾客上门

 

如果你始终没搞懂赛局理论,觉得太数学、太复杂;或者试着要说明何谓赛局时,始终只能停留在「囚徒困境」的例子,那么「竞合」就是赛局理论的商场应用版,可能会改变你经营事业的想法,甚至调整你待人处事的风格。

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