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“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?

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“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?
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近几年,伴随整个消费升级热潮,一批新品牌快速涌现,如喜茶、瑞幸、西少爷等等,依靠强势营销和资本推动,它们一时间抢尽了风头。

但在更多渠道和更大规模人群的心智中,其实充斥着的,还是一些沉淀多年的老字号或者驰名品牌,这是新品牌短期内难以逾越的。

移动互联网、物流、支付等基础设施的完善,让这批可能受原有半径限制的“老品牌”,有了被重新发掘的必要。资本率先有了嗅觉,开始对老品牌进行一场场“旧城改造”,来释放核心巨量的价值。

如高瓴资本收购百丽、嘉御基金投资江南布衣,还有晟道投资控股江中食疗,相比新品牌的冒险扩张,他们更看重老品牌的底色,并意图让它们重获新生。

俨然,这是品牌创业之外的一条重要赛道,而在这条赛道的投资人和创始人,都需要做出超乎寻常的付出与改变,才让可能陷入颓势或者僵局的传统业态,实现二次爆发。

晟道投资控股江中食疗,是野草新消费在这条赛道上接触的一个典型案例。从2013年江中集团创始人钟虹光将“养胃”概念的猴姑饼干,到2014年卖到8个亿,后面因为品牌、渠道、机制等各方面问题,一直徘徊不前。

资本进入带来新的转机。晟道投资控股江中食疗后,通过一系列“变革”,让这个曾经陷入泥潭的项目大幅扭亏,并且开始全面开拓新市场、新人群。

值得我们思考的是,在现在资本市场愈发谨慎的情况下,如何重估新老品牌的价值 ?老品牌“旧城改造”的空间有多大,依据是什么?江中食疗这个项目具体是如何蜕变的?未来品牌改造中,如何来建立核心壁垒?

围绕这些与传统品牌创新升级的重要问题,【投资人看新消42期】,野草新消费专访了晟道投资CEO薛宇宁,在十年的投资生涯中,他曾担任华平投资董事,并先后就职于鼎晖投资、中信产业基金、高盛,积累了丰富的产业投资经验,累计项目投资额超过10亿美金。

“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?
晟道投资CEO薛宇宁

这次,他将为我们深度解析老品牌的“旧城改造”和制胜关键。

口述 | 薛宇宁
整理 | 长歌、元昊

消费是我们主要投资的赛道之一。我们发现,到2017年消费行业线上线下的成本基本上打平了,它们只是变成了不同的渠道而已。

之前,话语权主要掌握在渠道手里,但在这之后,品牌会有更高的溢价,包括很多渠道也在自建品牌。

但在目前的大环境下,品牌更多还是一个牌子/商标,这其实混淆了品牌和商标的概念。大家总爱强调:“我是中国驰名商标”,但它只是一个消费者认知。真正的品牌要配合背后的产品、故事、人群,植入消费者心智。

很多品牌企业在往这条路走,不过现在还没有哪一家能真正做出来。所以,我们认为品牌建设,是一件非常值得做的事情。

“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?

1、老品牌如何获得新生?

在过去,中国有很多具有历史积淀的品牌,比如几十年甚至上百年的老字号,它们主要集中在各地国资委手中,分布在餐饮、中医、消费品这几大行业。在计划经济时代,他们曾经非常辉煌,后来因为竞争不过外资或新品牌,整体趋势逐渐下滑。

它们的品牌和产品其实都很强,只是缺乏现代化的管理机制、营销机制和激励机制,如果能做这样一些改造,将会是一个很大的市场。

那靠什么来推动?最重要的并不是引进资本,它只能起到助推作用,关键还是要看人,即这个品牌的核心人物、灵魂人物,能不能转变自己的固定思维。

“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?

如果他带领团队开始往这方面转,老字号完全可以重获新生。而且,在这个过程中,创始人一定要清楚自己的核心优势在哪里,短板在哪里?有时候短板很难弥补,所以对他们来说,一定要最大限度地放大长板,如果原先你品牌强,你就围绕着品牌继续筑高壁垒。

最成功的例子就是云南白药。作为老字号白药早已深入人心,过去卖白药可能卖的不好,但你去开发一块新市场,比如变成日化品,把去火的功能放在牙膏里,就走出了一个新品类。结果也很成功,云南白药牙膏现在做到了中国销量第一。

这种蜕变如何实现?回到本质,一是要看你的品牌实力是否足够强;二是你知道这个品牌背后代表了哪些东西?比如市场空间、竞争格局、优劣势等等,只有把这些问题想明白,老字号才有可能焕发新生。

2、网红新品牌的起落和启示

现在大家的关注点,可能都还集中在一些网红新品牌上。对于喜茶这类网红品牌,我个人觉得“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。

在喜茶之前其实有很多这样的单品,红起来的方式都差不多,给消费者带来的是一个尝鲜的概念。但没落的方式千奇百怪。到目前为止,我还没有看到能坚持下来的,因为消费者不会为这样一个单品持续买单。

对于一些前面走的还不错的新品牌,未来要长期走下去,我认为,核心还是要把品牌、产品、渠道这三点都做好。如果扩张太快容易出问题,毕竟正常一个团队,人才半径、管理半径都是有限的。

像之前的德克士,一度跟麦当劳、肯德基比肩,通过各种方式开店速度极快,但现在很多地方已经没有了。还有曾经红极一时的土家烧饼,当时很多人来抄它的品牌,加上它们做街边店、夫妻老婆店加盟,结果把品牌做烂了。

当然,这块还有机会。我们如果要投资这个赛道,首先要判断现金流是不是正的,如果靠融资来支撑快速发展,我们是不会看的;其次企业得有稳定的经营性现金流,再减去开店用的费用,现金流还是正的,我们才会去关注。

我们现在比较看好的是,一些传统驰名品牌或者区域性消费品牌的创新升级。

而且对于好的区域性消费品牌,我们倾向做控股投资,强化投后管理,把品牌做好再去扩张。中间,也会通过并购的形式,再去收一些其他相关品牌。

网红新品牌在营销上,有很多值得借鉴的地方,但也不能完全照搬。因为传统大企业,不像新创企业比较好掉头,树立一些新的方向和营销模式。包括江中食疗也在做一些新媒体尝试,最终无非是用最少的钱,获得最高的市场知名度和转化率。

说到底,消费品市场太大了,中国的消费人群又非常割裂,对于不同类型、规模的品牌,只要你定位精准,在某一方面有自己特别擅长的点,坚定地走下去,都会在这里面分一杯羹。

但要再走出来一个卡夫、雀巢是很艰难的。如果说我在自己的一亩三分地做得很好,要做更大的整合,就要借助资本了。

至于新品牌和老品牌转型,谁会占上风,我认为最终决定因素还是在人,大家其实都有机会。

“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?

1、老字号的最大价值在于品牌

在2017后,为什么我们会重点关注老字号或者驰名商标这个赛道?因为晟道想做控股型交易,投资这类项目标的有个共同特点,就是有品牌。我们有能力看清背后的优势和劣势,知道如何用各种资源禀赋去补齐。

对老字号企业来说,最大的价值优势在于它的品牌知名度是现成的。新诞生的消费品,即使你投入10亿广告费,知名度可能也就刚过50%。如果想进一步提高到90%,还需要斥巨资。

很多老字号经过日积月累的沉淀,已经家喻户晓,现在要做的就是以一个新状态出现在消费者面前,不是让消费者认识我,而是唤醒他们内心深处的记忆。

像上海的大白兔就做得不错,它明确了自己的目标客户是谁,把产品包装、设计、口味、定位等都重新梳理了一遍,唤醒了年轻人的需求,而不再像是爷爷、奶奶吃的东西。

一定程度上,这相当于二次创业,但有品牌作为坚实的基础,加之整个经营层能够转变思路,成功的可能性就会高很多。

2、怎么判断老字号能被控股改造?

如何具体评判一个老字号能不能被控股改造?我们一般会有两个标准,即现金流状况和改造的可行性。

首先,净现金流必须为正,这是一个大前提。如果还要靠烧钱才能往下做,都不可以持续。当然,如果这家企业的负现金流,是由于一些非常明显且易于调整的问题导致,也可以考虑。

比如造成江中食疗现金流表现不好,主要是因为高额的电视硬广投入,这点就比较容易修正。

另外,要做非常深入的调研,来判断改造的可行性。我们要清楚地了解,这个标的所有的优劣势。如果都是优势,其实也就没有太好的控股机会;面对劣势,要问自己几个问题,这些劣势我能不能弥补?怎么补?要花费多少资源才能补上?补完之后能让这家企业实现多大的变化和增值?

如果这些答案都是yes,那就可以成为我们要做的标的。如果这家企业的优势,可以与我们投资的其他公司或关联方相互结合,把长板放大,那会是一个更大的加分项。

3、如何通过控股投资进行“旧城改造”?

到最后,如何通过控股投资来参与老品牌“旧城改造”?

我们会把企业放在几个维度衡量,核心看3、4个点,如果这3、4个点都很好,那这种企业都很贵,而且现在退出路径也不明晰,这样参股的回报率可能不是很高。

如果我们明确知道它在4项指标里,有2项很好,2项很差,又知道如何用各种资源禀赋去弥补弱项。我们便会以一个合理的价格进去,把这些问题补齐再往上做。那从这个企业获得的增值溢价,不单单是获取传统PE的资本溢价,而是获取整个改造、重塑企业的溢价。

老字号企业正好就有这样的特点,优劣势明晰。所以,从这些公司里挑选控股投资标的,相比于撒开网找标的,会容易、清晰很多。

但对控股交易来说,难的不是投钱,而是在控股后该做哪些事情。可以说,控股交易从正式控股那一刻起,“工程”才真正开始。

国外基金也在做各种控股交易,但最后不欢而散居多。控股型投资是一门艺术,并没有一套放之四海而皆准的原则。

每个企业都不一样,但我觉得有几个大的底线:即让所有合作伙伴先开心,我们后开心;让所有合作伙伴先赚钱,我们后赚钱。我们通过设计好机制,让大家都愿意跟我们一起来做这件事。

“旧城改造”,老品牌如何焕发新活力?

1、遇到江中国企混改的机会

为什么关注江中食疗这个项目?回到2017年3月,当时江中要做国企混改, 是一个很好的投资参与机会。我们用了大半年时间,做各种研究,去回答以上所说的几个问题。

首先,看品牌。“江中”二字的品牌知名度是97%(根据WorldBrandLab 2018年中国500最具价值品牌排行榜“江中”以207.15亿元的品牌价值位居榜单第231位),江中食疗除了开创食疗这个新品类,也注册了“食疗”这个商标。从品牌角度来讲,“江中”和“食疗”叠加,既符合现在大家健康消费的理念,又用医药的理念来做消费品,优势其实非常明显。

第二,看产品。根据我们尽调发现,经过中美两国的临床试验,江中食疗的产品本身没问题,消费者也是认可的。

第三,看正向现金流。之前江中食疗盈利状况不好,其实主要是由于渠道、广告和公司制度等因素导致的。

如江中食疗的营销人员都是卖药出身,并不擅长消费品销售;而历史亏损,则主要来自巨额的电视广告投入;加上之前的国企机制,还没有充分调动大家的积极性。这些问题,都可以通过引进专业人才、开发新渠道、强化奖惩机制等办法解决。

当我们做完这些判断后,觉得这件事情可以做,便在2017年底从产权交易所摘牌,拿下这家公司。

2、健康消费品赛道大有可为

国企混改是一个契机,但更本质上,是我们对食疗这个健康消费品赛道的看好。

在此之前,王老吉、六个核桃,甚至养乐多,都在做大食疗概念,但它们并没有把这个概念深挖,把握食疗趋势的机会,把单品做深。

我们认为,江中在做的食疗领域将是一个万亿级市场。因为光在食品领域,饼干就可以卖到几千亿元,而食疗领域却不止有饼干这个品类。

食疗概念,最初由江中集团创始人钟虹光提出,他有四个重要理念:

第一、以中医药理论为指导。
第二、以药食两用原材料做原料。
第三、以医药生产工艺做生产。
第四、以临床实验效果做产品迭代。

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猴姑米稀原料

以这四大理念来做食品饮料,又有“疗”的精准定位,正符合现在消费者需求的迭代,加上“疗”本身能带来更高毛利,从这几点来讲,我们认为这个市场空间巨大。

从我们的数据也可以看出,购买产品的年轻人偏多,25-35岁的女性占比最高,如果把“食疗”进一步植入用户心智,让大家提起健康食品,提起食疗,就想到“江中食疗”,那会形成更大的无形价值。

3、“超一流的公司定标准”

1)投后是一个漫长的改进过程

在投资江中食疗之后,我们主要做了几件事情:

第一,建立现代企业制度。看似简单一句话,但我们却用了3个多月时间,里面包含着很多复杂的细节。

第二,提高营销的投入ROI。我们全部停了电视硬广,把营销费用更多放在一些精准渠道,还有跨界合作,用新的方式来改变营销策略

第三,引入了一批从可口可乐、农夫山泉等头部公司过来的快销品团队。

第四,把我们手上的各种资源对接进来,包括当代集团(晟道投资母公司)的资源。

在做交易之前,我们已经把江中食疗的这些问题屡得很清楚。难点在于投后,是一段漫长的改进过程,我们需要坚定信念,一步步往前走,这是参股交易和控股交易最大的区别。

现阶段,我个人可能40%、50%时间都放在这个项目上,也派了4-5位同事入驻。经过这一年多改造,江中食疗已实现了大幅扭亏,在几个重要方向上都在往前走。简单就一句话,石榴掰碎了,都是要一个个具体要去解决的问题。

2)以食疗为核心,做大量的新品储备

除此之外,在产品、品牌和渠道上,我们也做了一些重要的调整、部署。

在产品上,从猴姑饼干、猴姑米稀,到最近推的猴姑豆稀,我们的大方向是围绕食疗来做,但新品一直在研发,比如提神、减肥、消食类产品,创始人钟总那儿就有上百个药食两用的储备产品。每个产品都有自己的生命周期,在单品做到一定阶段后,等待合适的市场时机,我们再一个一个往外推。

其实可以对标日本的零食快销,也是那几大品类。但为什么它们一直在追求口感创新或者包装的不同,因为在一个大的象限下,消费者需要有一些新东西冒出来,获得持续新鲜的触感。

3)以品牌的方式去开拓一个品类

在品牌塑造上,我们长期会围绕“养胃”这个概念来强化市场。“江中”两个字天然会让人想到养胃,这是江中这么多年对消费者心智的植入。

而且,我们也做了很多临床研究,养胃的价值还要放大。我们要通过江中“养胃”的概念,把它的食疗大方向塑造出来、逐步形成影响力,占据这个品类,江中食疗有太多事情可以做。

正所谓“三流的公司做产品,二流的公司做品牌,一流的公司做品类”,那么超一流的公司定标准。我们现在做的事情,有机会让江中食疗成为食疗这个行业的标准制定者。

当然,食疗靠我们一家公司不一定能完全打出来。2018年被饮料界称为草本元年,美国有一个叫Rebble草本饮料公司,在这一年融了2000万美金。还有一些巨头,在2018年也开始重金投入做草本饮料,其实就是食疗概念。

这确实一个符合全球消费者理念与习惯转变的趋势,食疗会是一个未来巨大的爆发点。过去几年饮料行业唯一有比较快增长的是功能性饮料,未来另一个增长点就是草本饮料或食疗性饮料。在大行业没问题的情况下,我们处于一个比较有优势的节点:

第一、从商标来讲,江中食疗是我们的注册商标,原则上其他人不能再叫食疗了。

第二,江中食疗做产品,跟传统食品饮料企业做食疗产品,还是不一样。我们每一款产品背后都是药方,别人没有那个DNA。像江中猴姑米稀有一味中药药方叫参苓白术散,是《本草纲目》一个养胃的古方,这不是一般食品企业能做到的。

因此,江中只要能把自己的独特性、差异性让消费者感知到位、认可食疗,那就会产生很大的市场机会。

4)线上线下一盘棋

渠道上,此前江中食疗最大的问题在于,用买药的方式卖快销品,但这完全是两种打法。比如卖OTC药品的所有销售人员节假日都放假,但你要卖快销品,节假日是你最应该上班的时候,你要去商场做活动,搞各种堆头陈设,药品没有这个概念。

因此,团队最需要在观念上从一个药品企业转变到一个快销品企业上。

在渠道的具体覆盖上,此前江中已经覆盖了中国主流的大商超、便利店,因为产品定价偏高,渠道下沉推进得比较艰难。现在货已经铺进去了,我们要提升纯数据(即纯销量),在商超做活动、做买赠、做堆头,一天天,一个个细节去做好,把现有拓展的渠道深耕下去。

对于电商等线上渠道,我们也在快速推进。过去连续3年的“双十一”活动,江中食疗天猫旗舰店都是冲调品类排名前三,超过了其他同类竞品。

还有我们的自有电商渠道,已经沉淀了20万社群用户,这是一个全新的渠道,品牌方与用户零距离接触。我们在尝试一种新模式,打破云集和贝店的模式与社交障碍,如何调动20万人社群用户中超级用户的口碑力量转换成销售力,让超级用户与品牌共生。

在未来,江中食疗的线上线下渠道,通过这些触点和价格、营销的整体管控,不会是一个竞争的关系,而是一盘棋,只是在不同渠道去卖。

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最后,为了在未来保证产品的品质与供给,我们在江西共青城和湖北咸宁,建立了两个生产基地,拥有几十亿的产能。之所以扩大后端规模,是要保证品质,食品用医药生产工艺,需要有自己的基地,把优势放大。当产品规模小的时候可以找代工,规模大的时候,一定是自己生产。

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对于老字号、驰名商标的投资标的,我们会看几个点:比如优缺点比较明显、又有意愿来出让控股权的这种企业。而且通过江中经验积累和团队打造,我们可以做得更好更快一些。

从江中食疗这个案例,我们收获了最重要的经验——积累了“人”,他们可以更高效的帮助企业跨越转型期。

有本书叫《3G资本帝国》,这家基金控股了百威英博、亨氏、卡夫等世界级公司,他们每控股一个企业,就有一个团队把此前所有经验全部复制过去,并没有什么新鲜事,比如他去控股百威,第一是高管不要坐头等舱,都是细节,需要一步步才能做好。

我认为,现在中国的投资机构都在转型,首先思路要定下来,做哪个行业的控股交易,比如你现在去控股一个饼干企业,作为一个投资人,那首先应该成为一个饼干行业专家,去积攒各种必要的人才、经验、资源。

而在产业升级过程中,不是投资机构在主打这个事情,它更多是一个赋能的角色,起决定作用的还是企业家。按照这个路径,投资机构也会变成企业家,不是为了大而大,而是看到了企业有哪些问题,去解决这些问题。

比如3G资本当时先控股了巴西的一个小啤酒厂,后来再去收购的百威,百威是其数百倍的规模。他们去百威参观,看到所有高管用的的都是头等舱、总统套房,谈论的都是游艇、赛马,但这家公司品牌、渠道没问题,有很大潜力可以挖掘。

于是他们通过巴西小啤酒厂培养出来的团队,控股了百威,让百威大而僵硬的企业,重新焕发了生命力,其实我们的理念思路是一样的。

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*本文系野草新消费原创,作者薛宇宁,整理长歌、元昊。欢迎扫描下图二维码加主编微信(changgexing2018),深度行业交流,加入消费升级VIP社群(请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过)。

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